Общие тенденции развития современных металлургических мини-заводов и их роль в производстве металлопродукции

Классификация металлургических мини-заводов и стратегий их развития

Классификация металлургических мини-заводов в силу особенностей их развития, отличия стратегий и поведения на внешнем рынке, различных подходов к формированию структуры завода, а также весьма сильно колеблющихся объемов годового производства стали требует идентификации однотипных групп предприятий.

Для решения поставленной задачи использован известный метод группировки многомерных наблюдений, дисперсионного анализа, в частности, кластерный и метод главных компонент[26].

Для исследования отобраны 200 мини-заводов из различных регионов мира, которые построены или реконструированы в последние два десятилетия и специализируются на выпуске сортовой продукции. Классифицировали предприятия по следующим пока-зателям: потенциальная (номинальная) мощность завода; количество, вместимость электродуговых печей, часовая производительность одной печи; продолжительность плавки; наличие внепечной доводки стали (в том числе агрегатов типа «ковш-печь»); тип и количество машин непрерывного литья заготовок, а также число ручьев МНЛЗ и пр. На первом этапе моделирования было принято, что экономические показатели в модель вводить нецелесообразно в силу несопоставимости цен на сырье и энергию.

На первом этапе обработки данных применили метод главных компонент для упорядочения данных и первичного выделения основных факторов, влияющих на характеристики сложного объекта и объясняющих связи между ними [27].

С целью дифференциации анализируемых признаков была использована процедура вращения «эвамакс» (преобразование координат), позволяющая выделить факторообразующие признаки, имеющие наибольшую нагрузку.

В результате анализа установлено (табл.1.7), что фактор «годовой объем производства» является решающим, при этом исследуемый массив разбивается на три больших класса со следующими интервальными значениями производственной мощности: 40 - 230 тыс.т/год; 230 - 600 тыс.т/год и 600 тыс.т/год и более.

Таблица 1.7. Факторные нагрузки показателей деятельности металлургических мини-заводов

Рис.1.6. Группировка металлургических мини-заводов в кластеры (указанные цифры в кластерах показывают годовую производительность мини-заводов в интервалах кластера, тыс.т/год)

Для подтверждения полученных результатов выполнили классификацию мини металлургических заводов с помощью кластерного анализа, который является одним из практических методов классификации и типологии. По сути, кластерный анализ представляет собой многомерную статистическую процедуру по упорядочиванию исходных объектов в однородные группы.

Процесс кластеризации предусматривает поиск двух самых близких объектов в общем массиве исходных объектов. Последующим шагом является присоединение к этой группе объектов, наиболее близких к одному из уже находящихся в группе. По окончании кластеризации все объекты объединяются в один кластер [28, 29]. Результаты группировки мини металлургических заводов в кластеры методом Варда с использованием для определения расстояния формулы Чебышева представлены на рис.1.6.

Как показали исследования, результаты анализа методами главных компонент и кластер-анализа имеют хорошую сходимость, что позволяет использовать эти данные в дальнейших рассуждениях и построении классификации мини-заводов.

Кластер 1, объединяющий заводы с мощностью 40-230 тыс.т/год (микро-заводы) представляет самую многочисленную группу по количеству предприятий. Для этих заводов обычно характерным являются стратегии специализации в производстве или фиксации определенного сегмента рынка.

Кластер 2, объединяющий заводы мощностью 230-600 тыс.т./год (миди-заводы), представляет также весьма многочисленную группу предприятий, которые в основном ориентируются либо на стратегию фиксации определенного сегмента рынка (иногда в комбинации со специализацией производства), либо на стратегию минимизации издержек производства.

Между тем на левой части рис. 1.6 этой кластер-группы формируется самостоятельная подгруппа заводов (500-600 тыс.т/год), которая, представляет собой предприятия со стратегией минимизации издержек (такие заводы, как правило, имеют рациональную организацию производства, современную технологию, более высокий уровень автоматизации, оптимальную систему распределения продукции и т.п.). В настоящее время в мире насчитывается свыше сотни предприятий такого типа и доля их металлопродукции на мировом рынке неуклонно возрастает.

Кластер 3, объединяющий заводы мощностью 600-2000 тыс.т/год (мини-заводы), представляет собой в основном заводы со стратегией минимизации издержек. Обычно годовой объем производства металлопродукции на заводах со стратегией минимизации издержек колеблется в пределах 0,5 - 1,5 млн. тонн. Все эти заводы оснащены современными оборудованием и технологией и имеют престижный уровень сертификации продукции, что позволяет им удерживать высокие позиции в экспорте, не снижая объемов производства (по отношению к номинальной мощности).

Результаты выполненной оценки и полученная классификация мини металлургических заводов в соответствии с данными факторного анализа представлена в табл. 1.8.

Таблица 1.8. Классификация базовых конкурентных стратегий металлургических мини-заводов в соответствии с результатами многомерного факторного анализа

Предлагаемая классификация металлургических мини-заводов позволяет идентифицировать по группам объемы их производства и гармонизировать их стратегию поведения на рынке в зависимости от классификационной группы или подгруппы, что представляет определенный интерес для целого ряда предприятий Украины и России, требующих скорейшей реконструкции и адаптации к современным рыночным условиям [30, 31, 32, 33].

Выявленные стратегические тенденции позволили определить основные базовые стратегии развития мини металлургических заводов.

А. Минимизация издержек производства и реализации своей продукции.

Данная стратегия имеет следующие характеристики:

• экономия на масштабе;
• осуществление постоянного контроля над издержками;
• наличие рациональной организации производства, что позволяет достичь оптимальных размеров производства;
• достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы продукции и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами;
• стандартизация и регламентация выполняемых процедур и технологических операций;
• высокая техническая компетентность и стандартизация продукции;
• пониженные сбытовые издержки;
• основная цель выражается в завоевании рынка, чаще всего высококачественного длинномерного проката;
• доступность водного транспорта;
• покупатели чувствительны к ценам на продукцию;
• позиционирование товаров по качеству, соответствующему уровню основных конкурентов, но по более низким ценам.

В центре внимания всей стратегии - низкие издержки. Положение низкозатратного предприятия дает заводу прибыль выше среднего по отрасли, несмотря на наличие сильной конкуренции, при сохранении качества продукции. Эффективность данной стратегии изменяется от цены на металлолом, которая может колебаться в значительных пределах в зависимости от рыночной конъюнктуры, цикличности спроса, положения в металлопотребляющих отраслях.

В настоящее время в мире насчитывается свыше сотни предприятий такого типа и доля их металлопродукции на мировом рынке неуклонно возрастает. Обычно годовой объем производства металлопродукции на таких заводах колеблется в пределах 0,5-1,5 млн. тонн. Для этих заводов возможно развитие тенденции наращивания объемов производства и расширения видов выпускаемой продукции. Среди представителей мини-заводов со стратегией минимизации издержек производства и реализации продукции следует выделить: «Voest Alpine Stahl Donawitz Gmbh» (Австрия), на котором издержки меньше на 10%, чем на интегрированном [37], «Birmingham Steel» (г. Мемфис, шт. Теннеси) мощностью 1 млн. тонн высококачественных заготовок [37], «Stahle Gerlafidene» (Швейцария) [38], «Saldanha Steel» в Северной Африке производительностью 1,25 млн. т. [39], «Huta Czestochowa» (Польша) [42]. Примером таких заводов выступают: ЗАО «ММЗ «Isteel (Украина)» (г. Донецк), на котором в течение последних лет достигнуты уникальные результаты в части получения непрерывнолитой сортовой квадратной и круглой заготовки высокого качества [35], а также «Suez Steel» г. Адабиса, Египет [36], «Luna», Италия [37]. На территории бывшего СССР к числу таких мини-заводов следует, безусловно, отнести Белорусский (1-ая очередь) и Мол-давский металлургические заводы, а также Оскольский электро-металлургический комбинат №2 [34, 41, 42, 43]. Все эти заводы оснащены современным оборудованием и технологией и имеют престижный уровень сертификации продукции (ISO 9002), что позволяет им удерживать высокие позиции в экспорте, не снижая объемов производства (по отношению к номинальной мощности).

Обычно такие мини-заводы имеют в своей структуре технологический модуль, состоящий из мощной дуговой сталеплавильной печи с массой плавки 100 тонн и более (цикл плавки 55-70 минут), агрегат «ковш-печь» для доводки стали (иногда и вакууматор), а также многоручьевую (4-6 ручьев) высокоскоростную сортовую МНЛЗ. Широкие возможности по ассортименту – от арматуры, сварных матов для армирования железобетона до труб и листа.

Б. Специализация в производстве продукции. В этом случае завод имеет высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того чтобы стать лидером в своей области.

Стратегические тенденции характеризуются:

• наличием стратегического приоритета в придании выпускаемому сортаменту уникальных свойств, за которые потребитель готов платить больше;
• специализацией на производстве определенного сортамента с ориентацией реализации на весь рынок;
• зависимостью объемов производства, главным образом, от емкости рынка;
• отсутствием ценовой конкуренции;
• основной упор ставится на качество сортамента и рациональную организацию каналов продвижения на рынок;
• себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются за счет установления более высокой цены;
• особую значимость приобретают функциональные стратегии, особенно в области научно-исследовательских разработок и гибкого производства, позволяющего успешно переориентировать сортамент в соответствии с меняющимися требованиями рынка;
• занятием высокой доли рынка в целевом сегменте.

Характерным примером такого типа предприятия является завод утяжеленных и ведущих бурильных труб (УбиВТ) Сумского научно-производственного машиностроительного объединения (г. Сумы) с номинальным годовым объемом производства около 100 тыс. тонн стали. Другим примером такого рода является Белорусский металлургический завод (2-ая очередь), являющийся сегодня одним из мировых лидеров в производстве кордовой проволоки для автошин с номинальным годовым объемом производства 300-400 тыс. тонн стали. В целом же, несмотря на относительно малые объемы производства и благодаря рациональному выбору оборудования и технологий для всех основных технологических переделов, а также наличию сертификатов соответствия качества от ведущих международных бюро, эти предприятия успешно работают как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Также к заводам со стратегией специализации относятся Волжский трубный завод, «Spartan Steel Coating», «Renewerky BU» компания «Mannesmann» (трубный) (Германия) [44].

В. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация на нем усилий завода.

В результате анализа были определены основные тенденции, свойственные данной стратегии:

• стремление создать ситуацию монополистической конкуренции, где благодаря своим отличительным особенностям завод обладает значительной рыночной силой;
• концентрация усилий на отдельном рыночном сегменте;
• перенесение акцентов на сегмент рынка и географическую зону;
• отсутствие или недостаток ресурсов;
• первоочередная цель не заключается в выходе на новые сегменты рынка.

Такие заводы строятся в местах, которые значительно удалены от мировых центров производства металлопродукции (Бирма, Колумбия, Куба, Катар, Сирия, Таиланд и т.п.), или вблизи мегаполисов, потребляющих, например, сравнительно большое количество строительной арматуры и обеспечивающих заводы необходимым объемом металлолома (вблизи Лондона, Парижа, Мехико и т.п.). Другим примером является наличие небольших металлургических комплексов в структуре крупных машино-строительных концернов, которые призваны обеспечить кузнечной заготовкой, главным образом, собственное производство. Например, миди-заводы «Comsteel, Newcastle», в Австрии [40], «Днепроспецсталь», «Красный октябрь» или Волжский трубный завод. Оптимальные объемы производства при этом во многом определяются емкостью этих рынков.

Следует отметить, что такая практика имела место на многих крупных машиностроительных предприятиях СССР и ряда других стран мира. Вместе с тем, учитывая практически стопроцентную степень монополизации, эти металлургические комплексы никогда не отличались высокой экономической эффективностью. В настоящее время они остаются в большинстве своем невостребованными, поскольку объем внутренних заказов сократился в десятки раз, а работа на внешний рынок представляется практически невозможной с точки зрения реально существующей себестоимости и низкого качества продукции, которая не соответствует международным стандартам.

Кроме того, как можно видеть из рис.1.6, имеется самостоятельная подгруппа (заводы с мощностью свыше 1200 тыс.т/год). В основном это заводы, которые имеют несколько технологических линий, объединенных по принципу присоединения технологических агрегатов и имеющих либо стратегию минимизации издержек, либо комбинированную стратегию. В этом случае удается существенно сэкономить на капиталовложениях за счет использования некоторых агрегатов для сопряженных технологических линий и т.п. Характерным примером такого рода построения является Белорусский металлургический завод, имеющий три мощных дуговых сталеплавильных печи, три МНЛЗ (с различным сечением заготовки), один агрегат «ковш-печь» и две вакуумных станции. К заводам этой подгруппы следует также отнести появившиеся в последние годы мини-заводы по производству тонкого листа, оснащенные литейно-прокатными модулями. Вместе с тем, число таких заводов в настоящее время колеблется в пределах от 15 до 17 штук, что не может существенно влиять на общие принципы построения предлагаемой классификации.

Помимо рассмотренных базовых стратегий развития существуют мини-заводы, имеющие большую мощность (более 1 млн. т стали в год). Среди них Оскольский электрометаллургический комбинат, располагающий четырьмя мощными дуговыми электропечами, агрегатами «ковш-печь», вакууматорами, четырьмя блюмовыми МНЛЗ и группой прокатных станов, «Badische Stahlwerke GmbH» [45], (г. Кельн, Германия) с двумя 80-т высокопроизводительными электродуговыми печами, двумя установками ковш-печь, двумя пятиручьевыми МНЛЗ, проволочным и сортопрокатным станами.

Объем годового производства на мини-заводах данной подгруппы зависит от успешного продвижения металлопродукции на рынок. Их объем производства 1,2-2,0 млн.т в год и более и имеют в структуре несколько параллельно работающих станов, позволяющих выпускать разнообразный сортамент. Итак, делаем вывод, что вторая подгруппа третьего кластера представляет собой заводы с комбинированной стратегий в зависимости от динамики развития мирового рынка продукции, что значительно повышает стратегическую гибкость предприятия.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что годовую мощность предприятия определяет целесообразное применение той или иной стратегии (специализация в производстве продукции, минимизации издержек производства и реализации продукции и фиксация определенного сегмента рынка) (табл.1.9). Анализ кластеров позволил также выявить следующие рыночные характеристики (табл. 1.10) и стратегические признаки (табл. 1.11) (при определении срока окупаемости использовались статистические и расчетные данные [46]).

Таблица 1.9. Классификация мини-заводов по кластерам, (рыночные показатели)

Таблица 1.10. Технико-экономические показатели мини-заводов

Таблица 1.11. Стратегические характеристики металлургических мини-заводов

Рассмотрим возможные источники достижения эффекта от применяемой стратегии, характерные риски при её реализации, необходимые внутренние условия её применения по видам рассмотренных стратегий.

Если завод достигает конкурентного преимущества, применяя стратегию минимизации издержек производства и реализации продукции, то необходимы такие рыночные условия, как: преобладание ценовой конкуренции; различия в принадлежности металлопродукции к конкретному заводу мало значимы для покупателей; металлопродукция стандартизована и сертифицирована в соответствии с общепринятыми международными нормами, и покупатель может приобретать её у различных производителей; имеется доступ к дешевым источникам сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

При этом стратегия достигается за счет экономии на масштабе, большей производительности, автоматизации и упрощения выполняемых операций, стандартизации и регламентации выполняемых процедур и операций; наличия жесткой системы управления и контроля. На крупных заводах с полным циклом, как правило, всегда имеется какоето количество незагруженных мощностей, отсюда для завода с минимально необходимым арсеналом основных фондов становится возможным конкурировать с ними за счет небольших условно постоянных расходов.

Преимущество в отношении издержек создаёт эффективную защиту против пяти конкурентных сил. Мини-заводы обладают способностью противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурента. Сильные заказчики не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента. Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают заводу большую гибкость в случае повышения входных издержек. Отличительной особенностью металлургической отрасли является сильная зависимость от сырьевой базы.

Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Для рынка металлопродукции цены постоянно играют важную роль.

Эффективность стратегии минимизации издержек производства в реализации продукции находится в жесткой зависимости от рыночной цены на металлолом, которая может колебаться в значительных пределах в зависимости от рыночной конъюнктуры, цикличности спроса, положения в металлопотребляющих отраслях. Так как металлопроизводители стандартизованной продукции весьма ограниченно влияют на ценообразование и практически не могут контролировать спрос, то для них чуть ли не единственной стратегией является минимизация издержек производства и реализации продукции. В основном она характерна для крупных заводов с полным циклом. Однако за счет перечисленных выше факторов её применение становится возможным для мини-заводов. Можно сказать, что минимизация издержек - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов (рис.1.7).

Если завод опирается на стратегию минимизации издержек производства и реализации продукции, то он постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, при этом наиболее характерные риски представлены на рис. 1.8.

Рис. 1.7. Необходимые условия привлекательности стратегии «Минимизация издержек производства и реализации продукции»

Рис. 1.8. Риски, присущие стратегии «Минимизация издержек производства и реализации продукции»

В случае, если завод в качестве базовой стратегии применяет стратегию специализации в производстве продукции, то возможные внутренние источники её достижения - это технические приоритеты и инновации; высокий технологический уровень, обеспечиваемый лучшими современными образцами оборудования и автоматики; высокое качество металлопродукции ответственного назначения; отдельные маркетинговые функции (каналы распределения); квалификация и опыт работников; выгодное географическое месторасположение. При этом должны соблюдаться следующие рыночные условия: наличие уникальных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; преобладает неценовая конкуренция.

Рис. 1.9. Необходимые условия привлекательности стратегии «Специализация в производстве продукции»

Применяя стратегию специализации, завод защищается от прямых конкурентов путем снижения риска в результате возможности заменяемости товара конкурентами, усиливает приверженность к производимому сортаменту, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность заказчиков, готовых отдать необходимую цену за такую продукцию, ослабляет их давление на завод и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Кроме того, повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

Рис. 1.10. Риски, присущие стратегии «Специализация в производстве продукции»

Условия применения стратегии фиксации определенного сегмента рынка приведены на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Необходимые условия привлекательности стратегии «Фиксация определенного сегмента рынка»

Ж.Ж. Ламбден [47] выделяет те преимущества в отношении издержек, которые создают эффективную защиту против конкурентных сил (конкуренты, покупатели, поставщики, товары – заменители):

• по отношению к прямым конкурентам – снижает заменяемость сортамента, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• приверженность заказчиков ослабляет их давление на завод и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;
• высокая рентабельность повышает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;
• товары-заменители, в роли которых выступают изделия из алюминия, стекла, цемента, композитных материалов, не несут большой угрозы для металлургической отрасли. Но, как уже от-мечалось выше, базовые качества, такие как низкие затраты на производство, прочность, относительная простота формообразования и, что особо важно, - утилизация, будут способствовать дальнейшему спросу на металлопродукцию. Таким образом, товары-заменители не представляют серьезной угрозы для метал-лургической отрасли.

Используя стратегию фиксации определенного сегмента рынка, наибольшую опасность представляют риски, представленные на рис. 1.12.

Рассмотренные стратегии являются базовыми, если предприятие хочет добиться успеха, оно должно следовать одной из них, иначе без конкурентного преимущества оно обречено на результаты среднего уровня. Переход из одной базовой стратегии в другую возможен при расширении мини-завода, при появлении новых линий (например, специализированной продукции). Также возможны комбинированные варианты стратегий в структуре одного завода.

Рис.1.12. Риски присущие стратегии «Фиксация определенного сегмента рынка»

Отметим, что важность проведенной типологизации стратегий мини-заводов имеет не только теоретический, но и практический аспект. Рассмотрение взаимосвязи стратегий мини-завода с особенностями макросреды, спецификой его подхода к стратегическому управлению конкурентными преимуществами, результатами маркетинговой деятельности позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, подходящую непосредственно под ситуацию, в которой будет функционировать конкретный мини-завод. Это дает широкие возможности по оценке перспектив реконструкции существующих металлургических предприятий Украины в мини-заводы и обоснованию технико-экономических альтернатив их развития в зависимости от имеющегося потенциала.