Общие тенденции развития современных металлургических мини-заводов и их роль в производстве металлопродукции
Стратегические подходы развития концепции металлургических мини-заводов
При анализе условий создания и функционирования мини-завода необходимо принимать во внимание целесообразность его строительства с точки зрения наличия: рынков сбыта металлопродукции; экономичности в плане гарантированного снижения себестоимости продукции (уменьшение объема транспортных перевозок; использование основных видов сырья и, в первую очередь, накоплений стального лома в данном регионе) и адаптивности, в части способности эффективно реагировать на изменение конъюнктуры рынка (табл. 1.6).
Как показывает мировой опыт, появление мини-заводов не всегда связано со строительством нового завода, часто они создаются при реконструкции уже имеющихся мощностей в структуре металлургических и машиностроительных предприятий.
Если ранее мини-заводы ориентировались на внутренний рынок близлежащих регионов, то на сегодняшний день отмечается тенденция интернационализации, появление транснациональных компаний. Они объединяют большое количество металлургических предприятий, которые как экспортируют продукцию для дальнейшей обработки, так и реализуют её. В этом случае мини-заводы могут быть локализованы в местах, где небольшой спрос на металлопродукцию, вместе с тем, перерабатывая металлолом региона, они отправляют полуфабрикат для дальнейшего передела.
Таблица 1.6. Принципы развития производства на металлургических предприятиях полного цикла и мини-заводах
Понятно, что мини-завод не сможет работать в долгосрочной перспективе без задания стратегических ориентиров и формирования адекватных стратегий развития. На рис. 1.5 представлен один из вариантов процесса формирования стратегии развития.
Алгоритм осуществления стратегического управления, состоит из трех стадий: диагностическая стадия стратегического анализа, стадия подготовки и принятия плановых решений – стратегического синтеза, и стадия реализации стратегии и контроля.
Первая стадия – диагностическая, включает этапы анализа среды, формирования миссии и целей. На первом этапе осуществляется анализ внешней среды, проводится изучение её составляющих для последующего выявления возможностей и опасностей, грозящих мини-заводу. При разработке стратегии развития целесообразно больше ориентироваться на состояние внешней среды, чем на внутренние изменения. Её анализ предполагает выделение двух составляющих: макроокружения и микроокружения. Макроокружение определяет общие условия среды нахождения мини-завода, наиболее существенные факторы для него - это экономические, политические, технологические и международные.
При рассмотрении экономического фактора обращают внимание на такие общие показатели как уровень экономического развития, темп инфляции, размер процентной ставки по кредитам, тип и уровень развития конкурентных отношений. Наиболее весомым показателем в рамках данного фактора выступает обеспеченность сырьевыми и энергетическими ресурсами внутри регионов и близ лежащих регионов. Показатель – наличие устойчивой потребности в металлопродукции определенного сортамента важен при условии работы мини-завода на нужды региона. Отметим, что мини-заводы более устойчивы при изменении спроса, учитывая их способность в зависимости от заказов быстро перейти на выпуск иного вида металлопродукции.
Рис. 1.5. Алгоритм процесса стратегического управления и планирования мини-завода
Изучение технологического фактора позволяет отслеживать новые достижения в науке и технике. На мини-заводах применяются передовые экологически чистые технологии, что позволяет существенно сократить трудозатраты и накладные расходы.
Международный фактор играет весомую роль, принимая во внимание активизацию антидемпинговых мер многих стран против качественной металлопродукции, изменение курсов валют, установление квот на экспорт определенного сортамента, возможность мирового экономического кризиса. Колебания курса валют является достаточно большой угрозой для мини-заводов Украины, так как основные запчасти и специальное сырье пока приобретается за рубежом. Проведение антидемпинговых расследований и общий экономический кризис также подрывает нормальную работу завода.
Анализ микроокружения основывается на изучении тех составляющих, с которыми мини-завод находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила. Анализ поставщиков основывается на выявлении наиболее перспективных с точки зрения эффективности и своевременности выполнения обязательств, снабжающих мини-завод сырьевыми, энергетическими, информационными, финансовыми и другими ресурсами.
Изучение конкурентов направлено на определение их сильных и слабых сторон и построение на этой базе, стратегии собственной конкурентной борьбы. Значительный прогресс в области электросталеплавильного оборудования открыл мини-заводам возможность предлагать свою продукцию на рынке наравне с крупными комбинатами.
Рабочая сила рассматривается для выявления потенциальных возможностей в обеспечении кадрами. Полная автоматизация процессов позволяет формировать штат в 3 - 5 раз меньше, чем на крупном металлургическом заводе.
Внешняя среда является источником, питающим мини-завод ресурсами, необходимыми для материализации его внутреннего потенциала. Макро и микроокружение следует оценивать по трем параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, которые несут угрозу; потенциальным возможностям для достижения целей.
Этап анализа внутренней среды охватывает различные стороны или срезы деятельности внутри мини-завода: кадровый, производственный, финансовый, организационный, маркетинговый и др. Состав показателей внутренней среды для каждого отдельного мини-завода будет зависеть от его деятельности. Если говорить в целом о его сильных сторонах по сравнению с крупным заводом, то здесь необходимо выделить небольшие площади, небольшие удельные капитальные вложения на 1 т готовой продукции, небольшие сроки проектирования и строительства, высокие потенциальные возможности в части реконструкции, достижение минимальной длительности цикла, более высокий уровень рентабельности.
На этапе определения миссии и целей возникает необходимость их идентификации, так как в соответствии с ними будет строиться стратегическое управление. С одной стороны, анализ среды является исходным в процессе стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей, выработки стратегии, позволяющей осуществить их. С другой стороны, при анализе необходимо знать, с какой целью он проводится. Поэтому эти два этапа взаимообусловлены и проходят взаимосвязано.
Определение миссии и целей, как составная часть стратегического управления, играет существенную роль как во внешней, так и внутренней среде. Для внешней среды они способствуют созданию цельного образа, дают понять какую экономическую и социальную роль в обществе играет мини-завод, какого восприятия добивается от потребителей, поставщиков, работников. Во внутренней среде они помогают работникам понять цели и выработать единую позицию. При определении миссии главная задача состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы сделают желательным пересмотр долгосрочного направления развития.
Миссия металлургического мини-завода, как правило, направлена на обеспечение металлопотребляющих отраслей каче-ственной продукцией с максимальной загрузкой собственного технологического оборудования, широким использованием внутренних сырьевых и энергетических ресурсов региона, при одновременном сокращении расходов на организацию и управление.
Цели являются исходной точкой планирования деятельности и лежат в основе построения организационных отношений. Существует четыре сферы, в которых предприятию необходимо устанавливать цели: доходы, работа с потребителями, благосостояние и потребности сотрудников, социальная ответственность. Они формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, альтернативных вариантов стратегии, устанавливают стандарты достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности мини-завода в целом. После их определения проводится стратегический анализ, задача которого заключается в содержательном и формальном описании мини-завода, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, выборе способов управления.
Часто недостаточно лишь проанализировать влияние внешней и внутренней среды, прогнозировать конкурентоспособность, необходимо также анализировать значимость и уровень их влияния на дальнейшее развитие. Для этого с большой эффективностью применяются возможности SWOT-анализа (сильные стороны, возможности, угрозы и слабые стороны), где все исследуемые факторы - внешние (возможности и угрозы) и внутренние (силы и слабости) разделяют на негативные и позитивные, рассматривая их во взаимосвязи и зависимости друг от друга. Следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, нереализованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать мини-заводу дополнительную сильную строну, в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу [302].
Эффективность стратегического анализа обуславливается достижением ряда принципов: комплексность и системность стратегического и SWOT-анализа; использование достоверной и объективной информации в аналитической работе; обоснованность выбора и набора аналитического инструментария. В результате соблюдения этих принципов складывается комплексный прогноз развития рынка, который является основой стратегического планирования. SWOT-анализ должен проводится для отдельного мини металлургического завода, что позволяет в ситуа-ции идентичного набора угроз и возможностей рассмотреть силы и слабости в зависимости от положения конкретного завода.
Для предприятий СНГ можно выделить следующие возможности и угрозы, в зависимости от области возникновения: экономические: возможность использования металлолома региона, увеличение экспорта металлолома, рост цен на огнеупоры, увеличение тарифов на энергоресурсы, рост тарифов на транспортные услуги, увеличение процентных ставок по кредитам, рост темпов инфляции; природные и экологические: обеспечение отечественными энергоресурсами, штрафы (загрязнение окружающей среды); международные: антидемпинговые меры, квотирование экспорта, изменение курсов валют; научно-технические: темпы обновления технологий, удельный вес современной техни-ки, величина брака, повышение требований к качеству продукции; политико-правовые: политика приватизации, инвестицион-ная политика, льготы, невозврат НДС, увеличение социально-политической нестабильности; социальные: потребление стали на душу населения; уровень предложения рабочей силы.
Результаты диагностики потенциала мини-завода позволяют осуществить его стратегическую оценку в соответствии с целевыми требованиями по качеству, количеству ресурсов и т.д.
Вторая стадия - стратегический синтез полученной аналитической информации, предполагает разработку и оценку возможных вариантов стратегии развития мини-завода с целью определения базового варианта. На этой стадии подключается подфункция стратегического управления и планирования – моделирование. Применяется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев развития, портфельный анализ.
Условную границу начала стратегического планирования можно объединить с началом этапа разработки стратегических альтернатив. Чем большее количество вариантов рассматривается, тем большая вероятность выбора наилучшего из них. При оценке главное – учесть подчиненное положение объекта, относительно которого предполагается принять решение и обеспечить системный подход, способствующий сравниванию вариантов решения по показателям, характеризующим конечные результаты, и позволяющий установить соответствие каждого из них целям, поставленным перед мини-заводом. Наилучшим должен быть признан вариант, который в наибольшей степени гармонирует с обозначенными целями.
Этап выбора и разработки стратегии предполагает определение того, как мини-завод стремится достичь своих целей на рынке. Здесь принимаются решения о том, какие средства будут для этого привлечены.
При создании мини-завода необходимо правильно оценить его перспективы, определить необходимый набор оборудования и сформировать базовую конкурентную стратегию развития. Основные стратегические тенденции мини металлургических заводов и их базовые стратегии развития подробно рассмотрены ниже.
После обоснования базовой конкурентной стратегии необходимо определить функциональные стратегии в сферах маркетинга, производства, персонала, закупки сырья и материалов и т.д. На этом границы действия стратегического планирования заканчиваются.
Этап реализации стратегии обусловливает начало третьей стадии стратегического управления, который предполагает создание необходимых предпосылок для успешного её выполнения.
Контроль и оценка обеспечивает обязательную обратную связь между ходом процесса осуществления стратегии и поставленными перед мини-заводом целями. Стратегический контроль необходим для того, чтобы выяснить, возможно ли в дальнейшем применять выбранную стратегию и при необходимости провести её корректировку. Контроль должен быть организован по выполнению всех планов, программ заданий, по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки.